Aktuella studier

.........................................................................................

87 % av cheferna sätter större värde på EQ än IQ
Anledningen är i första hand att personer med EQ emotionell intelligens vet hur man löser konflikter på ett effektivt sätt. Det visar en studie av 547 chefer 2011.

Källa: Careerbuilder.se

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Så ser utmaningarna ut för framtidens ledare
Det räcker inte att kunna göra affärer. Morgondagens chefer bör också vara engagerade, omvärldsorienterade och bra på att kommunicera, enligt en undersökning från Kairos future. Framtidens chefer måste ha en god omvärldsinsikt och framåtblick, ha förmåga att skapa en positiv kultur och entusiasmera sina medarbetare samt ha en god kommunikativ förmåga. Det tror de 500 chefer inom Sveriges största företag och myndigheter som har svarat på enkäten.
Undersökningen gjordes i december 2007 och januari 2008 av Kairos future tillsammans med Michaël Berglund Exexcutive Search.

Källa: Kairos Future

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

En usel chef kan orsaka hjärtinfarkt
Män i arbetsför ålder löper större risk än kvinnor att drabbas av hjärtinfarkt. En dålig chef ökar risken 60 gånger enligt en studie från Stressforskningsinstitutet. Över 3000 friska män har studerats i nio års tid. Forskarna upptäckte också att bra ledarskap kan ge en positiv effekt på mäns hälsa. Stresshormonerna utvecklades bättre när männen kände att de kunde påverka sitt jobb. Bland kvinnor såg man inte samma samband, mest på grund av för få i undersökningsgruppen.

Källa: chef.se

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Chefens önskemål om anställda
Om du inom kort skulle anställa en nyckelperson som din närmaste underställd, vilka egenskaper skulle du leta efter hos den personen?
Frågan ställdes till drygt 1 000 chefer.

Detta vill cheferna att du ska vara:
1. Engagerad (80 %)
2. En lagspelare (74 %)
3. Kreativ (67 %)
4. Drivande (64 %)
5. Mål- och resultatfokuserad (61 %)
6. Lyssnande (47 %)
7. Beslutsför (46 %)
8. Analytisk (45 %)
9. Nyfiken (41 %)
10. Empatisk (35 %)
11. Klok (34 %)
12. Mogen (30 %)
13. Visionär (24 %)
14. Stort nätverk (24 %)
15. Orka jobba mycket (23 %)
16. Stark (20 %)
17. Karismatisk (9 %)
18. Pondus (9 %)
19. Snäll: (9 %)
20. Tuff: (7 %)
21. Populär (5 %)

Källa: Tidningen Chef

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

73% av personalen är oengagerade.

27 % av personalen är engagerad, drivande och superlojal.
59 % är oengagerade och ger precis bara sin avtalade tid till jobbet.
14 % är aktivt oengagerade och lägger sin energi på att sabotera för de engagerade.

Källa: Gallup Management Journal.

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Tio tips för att bli en bättre ledare.

1. Som ledare måste du känna dig själv; dina styrkor och svagheter, för att kunna bygga ett team runt dig.
2. Ledare måste sätta tydliga mål och ha en tydlig balans mellan vad man själv gör och vad andra förväntas göra.
3. Bygg ett bra team genom att välja människor med rätt attityd och hjälpa dem att utvecklas. Delegera.
4. Bygg relationer med ditt team genom god kommunikation. Lyssna, konsultera, involvera och förklara syfte och bakgrund till dina mål.
5. Följ kontinuerligt upp att ditt budskap nått alla medarbetare ner genom organisationen.
6. Led genom exempel och sätt en hög standard för dina medarbetare att följa.
7. Lyft fram ditt team när ni får beröm och ta ansvar för misstag som begåtts.
8. Ta dig tid att lyssna på dina medarbetare och fråga dem om deras arbete.
9. Var positiv. Uttryck dig i termer av möjligheter.
10. Lova bara vad du kan garantera att leverera.

Källa: Training Journal, februari 2006

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Vad motiverar dina anställda i framtiden

Människor och inte produkter, pengar eller fabriker är nyckeln till de tillgångar som utgör ditt företags verkliga värde. Kundernas goodwill, innovation, socialt respektive intellektuellt kapital är avhängigt dina medarbetare.

Vilka utmaningar som ligger i framtiden och hur man bäst ser till att ta tillvara den tillgång som de anställda utgör har en grupp av globala företag under namnet Future Work Consortium tittat närmare på.

Om man går tre till tio år framåt i tiden har forskarna till exempel funnit följande:

Cykeln: utbildning-arbete-pension kommer att förändras eftersom människor kommer att arbeta längre upp i ålder, bland annat på grund av sämre pensionssystem.

De unga människorna i en majoritet av världens arbetskraft kommer att kräva att deras arbete också ska vara roligt. Arbete och hobby blir tätare sammanlänkade och kan ersätta varandra.

Inom ett decennium kommer hälften av väldens arbetskraft att finnas i Kina eller Indien.

Källor: What will drive the future workforce, Pam Hurley, Strategic communication management, december-januari 2006.

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Sverige i toppen på stressligan

Jag är stressad på jobbet

1 - 33 % Sverige, 33 % Schweiz
2 - 31 % Norge
3 - 28 % Tyskland, 28 % Frankrike
4 - 24 % Ryssland
5 - 23 % Belgien

Källa: Kelly World at Work Survey, baserad på 19 000 svar från tolv europeiska länder.

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Lönen inte viktigast

Det är inte den individuella lönesättningen som får dina anställda att prestera bättre. Tommy Nilssons forskning på Arbetslivsinstitutet 2005 visar tvärtom att individuell lön i sig inte leder till att de anställda jobbar hårdare.
Den bästa moroten är ett bra ledarskap. Även arbetsklimat och inflytande har större betydelse för medarbetarnas motivation.

Tillbaka till toppen

.........................................................................................

Bra ledarskap är lönsamt

Här är beviset vi alla väntat på: bra ledarskap är lönsamt Det slår Nina Ljung fast i en MBA-uppsats vid företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet.
Hon har jämfört olika affärschefers HKI, humankapitalindex, medarbetarnas uppfattning om ledarskapet i förhållande till det ekonomiska resultatet i byggföretaget NCC.

Resultatet är klockrent.
”De som hade mest nöjda medarbetare är också de som i störst utsträckning presterat ekonomiska resultat över snittet”, säger Nina Ljung.
Ordning och reda och tydlighet är utmärkande drag i de lönsamma chefernas ledarstil. Samtidigt finns olikheter som visar att det är fler än en ledarstil som är lönsam.
Ålder och utbildningsnivå påverkade däremot inte lönsamheten, vilket tidigare teorier har pekat på.
I undersökningen vägs ett antal valda parametrar in, ledarstil, styrning, inflytande och utveckling. De affärschefer som skapat lönsamhet över medel har också ett högre HKI-värde än de som presterat under medel.

”Det är märkligt att inte fler företag gör mätningar kring ledarskapet och lönsamheten”, är en av Nina Ljungs slutsatser.
Företagen kan öka vinsten och det blir lättare att rekrytera när man ser vad som är gemensamt för de lönsamma cheferna, anser Nina Ljung

Ett underlag beskriver vad ledarskapet står för.
Parametrar som ska mätas väljs ut, exempelvis:
- ledarstil (förmågan att informera, visa uppskattning, bedöma arbetsinsatser …),
- styrning (förmågan att sätta mål …),
- utveckling (förmågan att utveckla medarbetarna …).
Jämför ledarskapet med det ekonomiska utfall som chefen direkt har kunnat påverka.

.........................................................................................

Allt färre högre chefer är intresserade av att avancera till vd-posten. Det visar en internationell studie gjord på 150 av de 1000 största företagen på tidningen Fortunes lista. I studien uppgav så många som 60 procent av de tillfrågade toppcheferna att de inte var intresserade av att bli vd. Det är mer än dubbelt så många som 2001, då blott 27 procent hade samma inställning.

På Burson-Marsteller tror man att det minskade intresset för att bli vd beror på att många avskräcks när de ser hur pass svårt jobbet är. De senaste årens företagsskandaler har dessutom inneburit att styrelsen på många företag har engagerat sig mer i verksamheten. Det innebär att vd-positionen har blivit allt mer lik en vanlig anställning, då vd numera har tio till tolv ”chefer” över sig.

Kortare varaktighet av anställningen som vd kan vara ett annat skäl. I dag ligger den genomsnittliga tiden på vd-posten (internationellt) på mellan fem till sex år. Det kan få många att hellre vilja bli kvar på de positioner de har där anställningstryggheten är större. Dessutom slipper de själva och deras familjer att utsättas för de påfrestningar som ett vd-jobb innebär.

Studien utfördes av Wirthlin Worldwide på beställning av den internationella kommunikationskonsulten Burson-Marsteller.

................................................................................................

Chefer tvivlar på tilliten

12 % tvivlar på att medarbetarna har förtroende för dem.
40 % tror att medarbetarna bara delvis har förtroende för dem.
31 % tror att medarbetarna har förtroende för dem.
15 % tror att medarbetarna har mycket stort förtroende för dem.
2 % vet inte.

Svenska ESF-Rådet har låtit intervjua 2 500 ledningsgrupper i Sverige, bland annat om hur stort förtroende cheferna tror att medarbetarna har för dem.

...........................................................................................

“Generation Me” är de nya medarbetarna på arbetsmarknaden. Termen har myntats av det internationella HR-konsultföretaget Hudson.

Enligt Hudson kommer framtidens arbetstagare att vara mindre lojala och mer krävande. De kommer också att fokusera mer på livskvalitet än ambition jämfört med tidigare generationer. Människor som tillhör “Generation Me” resonerar på följande sätt:

De är lojala med sig själva – Vad man arbetar med är viktigare än vem man arbetar för. Att byta jobb, och även karriär, flera gånger under arbetslivet ses som självklart.

De vill kunna påverka – De nya arbetstagarna är angelägna om att kunna spela en viktig roll i utvecklingen av den organisation de jobbar för. De vill också vara mer involverade i beslutsfattandet.

Arbetsgivaren ska vara flexibel – Livskvalitet och privatliv är viktigt för den här generationen. Man förväntar sig även att arbetsgivaren ska vara flexibel och kunna tillmötesgå kraven.

Arbetsgivaren ska vara värderingsstyrd – Många personer inom den nya generationen arbetstagare är angelägna om etiska och moraliska värderingar hos potentiella arbetsgivare.

...............................................................................................

En formel för framgång

Vad är hemligheten bakom Europas näst största deltajhandelskedja Tesco, som på senare tid har lyckats öka lönsamheten rejält? David Fairhurst, personaldirektör på Tesco, meddelade för en tid sedan den ”magiska formeln” vid ett seminarium i England.

Tescos framgångar kan enligt Fairhurst sammanfattas i en ekvation som lyder enligt följande:
L 2(c + e) + r = s + p

Eller med andra ord: ”listening a lot to our customers and employees plus responding accordingly equals sales and profitability”.

För att ekvationen ska fungera måste organisationen enligt Fairhurst lära sig att öka medarbetarnas engagemang genom effektivt ledarskap ute i organisationen. Ledarskap handlar enligt honom om att se medarbetarna som individer och behandla dem lika väl som kunderna.

Fairhurst anser även att arbetsgivare bör gå ett steg längre än att blott försöka bygga upp och stärka lojaliteten hos dem man anställer. Idealet är att hitta människor som redan är engagerade, som helt enkelt utgör en del av organisationen innan de ens har börjat jobba där.

........................................................................................................

Många påstår att hög motivation och högt engagemang hos personalen påverkar företagets resultat. Nu är det också bevisat. Det amerikanska undersökningsföretaget ISR, International Survey Research har sammanställt svar från 650 000 medarbetare i 50 globala företag och analyserat relationen mellan engagemang och vinstutveckling.

................................................................................................